Como os RHs podem se tornar ainda mais relevantes para os CEOs

Por Gustavo Mançanares Leme



Há anos percebo, vejo e escuto sobre a importância e a necessidade de termos a área de Recursos Humanos (RH) e suas estratégias no centro das organizações. O tão falado RH estratégico que ouvia quando iniciei a minha carreira há 20 anos, ainda não decolou de fato, apesar de já existirem no Brasil inúmeras empresas que são referências neste tema.

Recentemente lí uma pesquisa compartilhada em pela Think Work Lab no LINKEDIN, que mencionava que nos próximos três anos, 56% dos CEOs vão “agressivamente” perseguir a agilidade operacional, segundo relatório do Institute for Business Value, da IBM, que ouviu 3 mil líderes em 50 países.

Nesta pesquisa os CEOs também perceberam que a única forma de inovar e ter flexibilidade é dando mais autonomia às pontas, mas desconhecem como fazer isso. Não à toa, 61% dos executivos estão preocupados em como empoderar os funcionários remotos.

Quando foram perguntados sobre quem do time deles serão relevantes nessa transformação, eles colocam o RH no final da lista. Em primeiro lugar veio o CFO (mais relevante para 57% dos executivos), seguido do COO (56%), CIO/CTO (39%), CMO (19%) e, finalmente, do CHRO (16%).

Apesar do resultado da pesquisa não me surpreender muito, acredito que parte da resposta em relação à falta "luz" e de relevância do CHRO, está destacada no artigo que compartilho na sequência, que escrevi com o colega Marcelo Godinho - Sócio Líder na América Latina na EY em People Advisory Services, sustentado pelas nossas experiências em diversos projetos de transformação de empresas baseados na maior geração de valor do RH ao negócio.

____________________________________________________________

People Analytics e a Agenda de Pessoas nos Conselhos de Administração

Sempre houve transformações no mundo dos negócios, mas a velocidade das mudanças de hábitos e comportamentos dos consumidores tem exigido novas estratégias de gestão, principalmente as que impactam a tomada de decisão.

Como a estrutura conceitual de Cynefin evidencia, deixamos de atuar em ambientes óbvios e complicados e agora estamos inseridos em contextos complexos e caóticos — mais recentemente, inclusive, por causa da pandemia de Covid-19.

Nessa situação, estruturas organizacionais evoluem, vínculos de trabalho se flexibilizam e métodos de gestão ganham ingredientes de agilidade. Por isso, ser líder deixa de ser algo “preso” a cargos e passa a ser papel de todos. Até então, geração de valor era uma ideia associada à capacidade das empresas de elevar a produtividade; agora, passa pela capacidade de conexão com a gestão de conhecimentos e competências.

A adoção de novas tecnologias e o processo de inovação deixam de ser ligados a apenas algumas áreas e passam a ser experimentados, praticados e implantados com autonomia por toda a organização. Todas essas transformações estão, ou deveriam estar nas agendas dos conselhos de administração e dos seus comitês.

Três itens essenciais unem os pontos destacados, e estão presentes no dia a dia dos conselhos de administração:

  • a agilidade exigida para a tomada de decisões em ambientes ambíguos e complexos;

  • o excesso de informações, muitas baseadas em fatos do passado, para o embasamento das decisões do futuro;

  • o impacto claro das pessoas no sucesso das organizações (people centric), e, por consequência, o aumento da importância da agenda de gente nos conselhos e em seu comitê de pessoas.

No entanto, o que se tem notado na agenda de pessoas, tanto nos conselhos quanto em seus comitês, é um grande gap para o uso de dados de forma estratégica. É preciso que o conselho monitore e assegure a existência de instrumentos para que a empresa zele pela evolução da cultura organizacional e, consequentemente, para os resultados entregues à sociedade e ao acionista, de modo a se analisar dados, gerar insights, testar e tomar decisões sobre o futuro do business à luz de cenários e hipóteses que posicionem o ser humano no centro.


Muitas das atuais e tradicionais ferramentas adotadas para gestão de pessoas têm limitações tecnológicas e metodológicas, e se baseiam em informações lineares do passado (constantes e traçadas de forma regular) para projetar cenários futuros não lineares (multidisciplinares, exponenciais e imprevisíveis).

Em virtude desse desafiador cenário, cresce o número de empresas buscando estratégias e ferramentas de people analytics, para um maior entendimento dos reais impactos das decisões envolvendo pessoas no presente e no futuro das suas cadeias de valor. Mas esse movimento, que visa estruturar um processo de gestão de pessoas fundamentado em análise e gestão de dados (neste artigo intitulado people analytics), ainda não ingressou com a prioridade necessária nas agendas dos conselhos de administração e seus respectivos comitês de pessoas.

Dentre os benefícios que a adoção de estratégias de people analytics pode gerar aos conselhos de administração, destacam-se:

  • a gestão baseada em análise de dados e predição viabiliza e amplia o ingresso com mais profundidade de temas envolvendo a gestão de pessoas na agenda do conselho, além de reduzir e melhorar a quantidade e a qualidade das informações recebidas pelos conselheiros;

  • a elevação da agenda de pessoas como alavanca da execução do plano estratégico da empresa; por exemplo, pode-se cruzar dados de engajamento, performance, talentos, comportamentos e competências com crescimento de vendas, aumento de margens, produtividade em geral de portfólio e retorno do capital investido, respondendo às hipóteses de negócios criadas;

  • a ampliação da visão longínqua e profunda, por parte do conselho de administração, no real entendimento de cenários, insights e hipóteses futuras de impactos das decisões estratégicas de pessoas no bottom line dos negócios.

Em suma, o people analytics pode ser o elo de aproximação da função de gestão de pessoas com o negócio, descortinando a possibilidade de uma série de análises que, em última instância, ativarão o extraordinário em cada ser humano. Hoje, os principais temas presentes nas agendas dos conselhos de administração e seus respectivos comitês de pessoas giram em torno de cinco grandes blocos.

1. Avaliação de desempenho (metas e remuneração)

2. Desenvolvimento da liderança

3. Planejamento sucessório

4. Talentos (gestão, atração e retenção)

5. Gestão da cultura organizacional (diversidade, inovação, mindset e transformação digital)

Entretanto, as faltas de conexão, de cruzamento, de análise de dados com cenários mercadológicos e de formulação de hipóteses não dão condições para a melhor tomada de decisão do conselho em relação à melhoria dos negócios a médio e longo prazos.

Com isso, as intervenções nos processos de gestão de pessoas não colocam, de fato, “gente no centro” — apenas reforçam a tese segundo a qual gente também é centro de custo.

Como os conselhos de administração fazem hoje quando precisam formular questões de negócios baseadas no desenvolvimento de hipóteses para ajudar a tomada de decisões

Como será a gestão das estratégias de pessoas nos conselhos a partir de mudanças chave que vão acontecer num futuro breve — e que, por sua vez, também vão impactar o contexto das ferramentas de people analytics?

A seguir estão enumeradas algumas mudanças que estão em curso na vida das organizações e que impactam as discussões dos conselhos.

Entrada de novos elementos no dia a dia das organizações, como inteligência artificial, robôs e outras tecnologias que vão transformar a forma como o trabalho das pessoas é feito.

A gig economia, que engloba formas de emprego alternativo e que aumenta a incidência de trabalho por projetos, pontuais e temporários, e que ampliará a possibilidade de trabalhadores serem contratados de maneira independente, prática que vai exigir ações de engajamento de curto prazo para melhor performance dos negócios.

Desdobramentos dos itens anteriores quando somados ao crescimento exponencial de internet das coisas (IoT), machine learning, realidade aumentada, realidade virtual etc.

Em síntese, há uma importante chamada para ação, considerando que:

  • num mundo em profunda e acelerada transformação, terão sucesso os conselhos que fizerem uso maciço de análise de dados, que criem experiência tecnológica e façam intervenções humanizadas;

  • as empresas que não têm cultura people driven devem revisitar de imediato o papel dos comitês e dos seus conselhos de administração;

  • as empresas serão avaliadas num futuro próximo pelo valor que elas geram para a sociedade e quem ajuda as organizações na geração de valor são as pessoas; por isso, é cada vez mais necessário fundamentar a gestão em dados que nos remetem a cenários futuros, e não apenas olhando pelo retrovisor.

Dessa maneira será possível criar condições de gestão para otimizar o compartilhamento de metas e ideias, mesmo com diferentes pontos de vista — além de facilitar a elaboração de recomendações e, principalmente, as tomadas de decisão a partir de uma melhor e mais profunda gestão baseada em people analytics.

O artigo People Analytics e a Agenda de Pessoas nos Conselhos de Administração, faz parte do Caderno do IBGC - Tendências em Gestão de Pessoas - 2020, e foi produzido por Gustavo Mançanares Leme e Marcelo Godinho.

__________________________________________________

Gustavo Mançanares Leme - Executivo de RH, Conselheiro de Administração, Mentor de Startups e Mentor de Carreiras, com experiências em processos de transformações culturais e turnaround de modelo de negócios. Estrategista e especialista em práticas de excelência em desenvolvimento e performance organizacional.

© 2021 por ABPRH Associação Brasileira dos Profissionais de RH